The main reasons that motivate companies to outsource the services of Information Technology (IT) are: reducing costs, improving service quality and concentration on their core competencies. And the decision criteria of the contracting company are focused on those reasons. This article proposes a strategic criterion: the company should hire the supplier that best leverages their competitive advantages. This criterion implies the need to develop a specific methodology to this purpose, which is reported in this paper. To support it, the authors analyzed the models of Porter, Resource-Based View, Balanced Scorecard and the Fields and Weapons of the Competition, and making an option for the latter. The methodology was developed and applied to an Insurance Company and accepted by their leaders.

Este artigo relata a metodologia e os resultados da pesquisa empírica qualitativa realizada para identificar os fatores determinantes da competitividade dos principais autoveículos compactos brasileiros produzidos pela Fiat, Ford, General Motors e Volkswagen. Optou-se pela utilização da metodologia prescrita pelo modelo de campos e armas da competição, visto que é qualitativa e quantitativa e consegue representar com bastante clareza as estratégias competitivas de negócios e as operacionais da empresa. Os resultados obtidos confirmaram as hipóteses, validadas segundo o método popperiano dedutivo de prova: 1) não há diferença estatisticamente significativa entre os campos da competição escolhidos para os autoveículos mais competitivos e os escolhidos para os menos competitivos, pois todos eles competem basicamente em projeto, qualidade e preço do produto; e 2) o foco (variável matemática que mede o alinhamento das armas da competição aos campos da competição escolhidos para cada veículo) explica por que um autoveículo é mais competitivo que outro.

This article describes the methodology and the results of a study carried out to identify the determinants of competitiveness of the most important compact automotive vehicles produced by the four major car manufacturers operating in Brazil: Fiat, Ford, General Motors and Volkswagen. The methodology chosen was the one suggested by the Fields and Weapons of the Competition model, because it is both qualitative and quantitative, and because it provides a very clear representation of the competitive business and operational strategies of companies. The results validated the hypotheses formulated, and it is possible to conclude that: 1) there is no statistically significant difference between the fields of competition chosen for the more competitive automotive vehicles and the ones chosen for the less competitive, since they all compete primarily on design, quality and price of product; 2) the focus ( the mathematical variable that measures the alignment of the weapons of the competition to the fields of competition chosen for each vehicle) explains why one automotive vehicle is more competitive in relation to the other.

A Natura é líder no mercado brasileiro de cosméticos e sua marca é uma das mais valorizadas, o que evidencia o acerto de suas estratégias. O mesmo não pode ser dito da sua estratégia de internacionalização - apesar de ter começado seu processo de internacionalização em 1982, somente em 2008 as receitas dessas operações ultrapassaram 5% das receitas totais e, no Chile, por exemplo, sua participação no mercado de cosméticos vendidos porta a porta não passa de 2,6%. A discrepância entre os resultados da estratégia no mercado brasileiro e os da estratégia de internacionalização motivou a pesquisa sobre as vantagens competitivas que a Natura tem no Brasil e no exterior. Para tanto foi utilizado o modelo de campos e armas da competição, pois ele possui uma taxonomia das vantagens competitivas. No Brasil, se inicialmente a Natura tinha vantagem competitiva em produto, hoje tem em imagem, e no exterior, nenhuma. Sugere-se que, no exterior, ela decida competir nos três campos em imagem.

Natura is a leader in the Brazilian cosmetics market and the owner of one of the most valuable brands, which demonstrates the correctness of its strategies. The same cannot be said about their internationalization strategy - although it started the internationalization process in 1982, it was only in 2008 that revenues from these transactions exceeded 5% of total revenues. F or example, in Chile, its share in the door to door cosmetics market is just 2.6%. The discrepancy between the results of its strategy in the Brazilian market and the internationalization strategy prompted this research on Natura’s competitive advantages in Brazil and abroad. As it has taxonomy of competitive advantages, the Fields and Weapons of the Competition model was used in the study. In Brazil, Natura initially had a competitive advantage in terms of product - now, in terms of image - whereas abroad it has none. It is suggested that, abroad, it should focus the competition on the image, in three fields.

Frente a um mercado globalizado, competitivo e repleto de inovações tecnológicas, as empresas brasileiras ainda não atentaram para a importância da utilização de patentes como instrumento competitivo, assim como não atentaram para a importância da exploração das patentes como fonte de informação tecnológica. Este artigo procura analisar esses aspectos da gestão da inovação e do desenvolvimento tecnológico através da realização de um trabalho de revisão bibliográfica sobre patentes e gestão de C & T e de pesquisa junto a empresas cadastradas na Associação Nacional de Pesquisa Industrial - ANPEI. Às empresas pesquisadas foi solicitado que respondessem a questões específicas sobre os fatores motivadores e os inibidores na utilização das patentes como instrumento competitivo e na exploração das patentes como fonte de informação tecnológica, procurando estabelecer, através de uma escala, o grau de importância de cada fator. Assim foi possível analisar estatisticamente a relevância de dez fatores motivadores e de dez fatores inibidores para a utilização das patentes como instrumento competitivo e como fonte de informação tecnológica, segmentando-se essa análise de acordo com o porte da empresa. Os resultados da pesquisa trouxeram evidências de que na área de gestão do conhecimento foi considerada como fator motivador mais relevante a possibilidade de recorrer aos documentos patentários publicados e, desse modo, perscrutar o "estado da arte" da pesquisa no setor. O fator inibidor mais relevante, tratando-se ainda a patente como fonte de informação tecnológica, foi considerada a falta de cultura com relação à pesquisa de tecnologia patenteada. Entretanto o maior desestímulo à utilização das patentes como um instrumento competitivo reside na atuação do órgão competente (INPI), principalmente com relação ao tempo de processamento de um pedido de patente. Na área de gestão estratégica, os fatores mais motivadores estão relacionados à obtenção de vantagens competitivas de um monopólio temporário concedido pela patente adquirida e à importância da criação do conceito de empresa inovadora. Em contrapartida, o surgimento de uma eventual tecnologia substituta num processo de difusão da informação é um fator inibidor porque pode vir a encurtar o período de rendimentos extraordinários propiciados pela patente.

Current globalized markets, due to their intense competition and several technological innovations, raise two questions: why Brazilian companies do not pay attention to the importance of patents as competitive tools and why do they not consider the exploration of patents as a source of technological information? This paper addresses both issues. A field research was developed to answer four specific questions: What are the motivating and inhibiting factors of the use of patents as competitive tools and what are the motivating and inhibiting factors of the exploration of patents as sources of technological information? In addressing these issues, the relevance of ten motivating and ten inhibiting factors was assessed. A bibliographic review and a preliminary research aimed at the elaboration of an electronic questionnaire, which was distributed among the companies members of ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, a Brazilian Association for the innovative enterprises. The answers were recorded in a database, which helped the management of information and allowed the analysis according to company size.

O presente estudo compara as diretrizes metodológicas de planejamento de sistemas de informação hoje utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, com as recomendadas por Sullivan em 1985. Sullivan recomenda diretrizes para quatro ambientes informacionais formados pelos níveis de infusão (importância organizacional) e difusão (espalhamento dos recursos) da tecnologia e dos sistemas de informação. São eles: TRADICIONAL, baixa infusão e difusão; ESPINHA DORSAL, alta infusão e baixa difusão; FEDERAÇÃO, baixa infusão e alta difusão, e COMPLEXO com alta infusão e difusão. O resultado da pesquisa de campo mostrou que as diretrizes hoje utilizadas não são, em todas as situações estudadas, aquelas recomendadas por Sullivan. As empresas com alto nível de investimento em informática utilizam a diretriz de modelo eclético, ratificando Sullivan no ambiente COMPLEXO e divergindo no ambiente FEDERAÇÃO, em vista de a diretriz de fatores críticos de sucesso ser a recomendada. Verificou-se a inexistência de empresas de alto nível de investimento em informática nos ambientes TRADICIONAL e ESPINHA DORSAL. As empresas com limitado nível de investimento ratificam Sullivan nos ambientes TRADICIONAL (diretriz de estágios de crescimento) e ESPINHA DORSAL (diretriz de estudo total), porém divergem nos ambientes FEDERAÇÃO e COMPLEXO. A pesquisa de campo confirmou a afirmação de Sullivan de que o caminho natural das empresas é a utilização de seu modelo eclético de planejamento dos sistemas de informação.

This study compares the methodological directives of information systems planning, currently in use by machine-tool companies of the State of São Paulo, with those suggested by Sullivan in 1985. Basically, Sullivan mentions directives for four information environments established in accordance with the levels of infusion (organizational significance) and diffusion (resources spread) of their technology and information systems. Namely: TRADITIONAL with low infusion and diffusion levels: BACKBONE with high infusion and low diffusion, FEDERATION with low infusion and high diffusion and finally COMPLEX with both high infusion and diffusion levels. Notwithstanding, results achieved from market surveys carried out in all studied circumstances have proved that directives presently in use are not those that Sullivan has recommended. Companies where significant investments were made in the information sector make use of the eclectic model directive, to a certain extend ratifying Sullivan in the COMPLEX environment, though diverging from him in the FEDERATION, in considering that the directive concerning critical success factors is being mostly recommended. It has inclusive been noticed the inexistence of companies, heavily invested in information, in the TRADITIONAL and BACKBONE environments. Companies with limited degrees of investment ratify Sullivan in both the TRADITIONAL (stages of growth) and the BACKBONE (all-out study) however diverging in the FEDERATION and Complex environments. Research surveys have strengthened Sullivan´s assertion that companies´ natural path will be the utilization of his eclectic model for information system planning.

O modelo evidencia que as atividades de qualquer tipo de empresa, inclusive a de serviços, podem ser organizadas em quatro grupos (produção, atendimento, apoio e planejamento) e que essa organização é aplicável à empresa como um todo, a qualquer órgão (departamento, seção) e a qualquer célula de trabalho, inclusive a constituída por apenas um funcionário. O modelo, por mergulhar, como nenhum outro, nas profundezas da empresa, complementa outros modelos (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). A comparação com o modelo da Cadeia de Valores de Porter e as vantagens apontadas no texto permitem concluir que o modelo é bastante adequado para a proposição de mudanças na empresa que melhorem sua posição competitiva.

The model shows that the activities of any type of company, including service companies, can be divided into four groups (production, service, support, planning) and that such organization is applicable to the company as a whole, to any part of it (division, department) and even to single employees. Since the model, as no other, covers nearly all sections of the company, it complements other ones (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). The comparison with Porter’s Chain of Values and the advantages shown in the text, allow the conclusion that this model is perfectly adequate to the proposed changes in the company and to the improvement of its competitiveness.

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método pode proporcionar à produtividade fabril um aumento superior a 30%, em poucos meses e de forma perene. Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Este artigo (terceiro e último da série) detalhará doze objetos de estudo (situações): 1. redução dos tempos inativos causados por troca de turno, por refeição e por troca de produtos; 2. redução dos tempos improdutivos acarretados por causas mais importantes, por espera pelo serviço de manutenção, por espera pelo serviço de preparação, por espera pelo operador e por causas não apontáveis pelos procedimentos usuais; 3. redução das atividades improdutivas e das produtivas executadas num ritmo improdutivo; e 4. redução do tempo de espera do material em processamento pela redução do tamanho do lote de fabricação e pelo aumento da velocidade de manufatura.

The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very quickly. This paper will detail the reduction in the inativetimes, the reduction in the improductive times and the reduction in the unproductive activities and in productive activities realized in an unproductive form.

Todos que pensam sobre célula de manufatura entendem-na como algo semelhante à organização celular tipicamente implantada pela Toyota, ou seja, por produto. Nós, entretanto, identificamos quatro tipos de célula de manufatura: por produto com predominância da máquina, por produto com predominância do homem, por processo e por posição fixa do produto. A célula de manufatura por processo, por apresentar três grandes vantagens - proporcionar significativo aumento na produtividade do homem, não requerer operários multifuncionais e ser facilmente implantada -, é a mais recomendável para o atual estágio da indústria brasileira de manufatura

Everybody who thinks about manufacturing cell understands it as something similar to the cellular organization typically implanted by Toyota, i.e., per product. However, we identify four types of manufacturing cell: per product with predominance of machine, per product with predominance of the operator, per process and per fixed position of the product. The manufacturing cell per process, by presenting three great advantages - proposes significative increase in the operator productivity, it does not require multifuctional operations, it is easily implanted -, it is most advisable to the present level of the manufacturing Brazilian industry

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método é capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seção de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Este artigo detalhará sete objetos de estudo (situações): 1.redução da espera da máquina durante as inspeções; 2.redução da espera do operário, abordando trabalho em equipe, produção em linha e operação com ajudante; e 3.redução da espera do operador de máquina, por meio da diminuição do tempo-máquina, do controle do tempo-máquina e da atribuição de outras atividades ao operador pela adoção da célula de manufatura.

The quick improvement method of manufacture productivity is exclusively based on the reduction or elimination of the machine/operator/material inactive time. The inactive time of these three elements is recognized to be the main reason for inefficiency. The method here discussed is especially applicable to Brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the GDP). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known techniques and it is applicable to the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can improve productivity by more than 30% in a short time (in one particular enterprise, it was possible to improve by 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with great ease and, because of that, the results appear very quickly. The paper will datail the reduction in machine wait-time during the inspections, as well as the reduction in operator wait-time.

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método é capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seção de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Os demais artigos da série detalharão os objetos de estudo.

The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very quickly. A succession of other papers will detail the object of the study.